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学山东赶安徽 创建平安七煤:淮北矿业集团经验
 
时间:2017-07-20    来源:    作者:
 

  一、企业基本情况

  淮北矿业始建于1958年,现已发展成为以煤电一体化、煤盐化工、现代物流为主的国有大型企业?;幢笨笄禾扛炒婕厥?,一方面地质构造复杂,煤层稳定性差,瓦斯、水、火、地压等灾害俱全、威胁严重;另一方面煤种优势突出,肥煤、焦煤、瘦煤等稀缺煤种占总储量的85%以上。公司现有资产890亿元,在岗员工6万人;生产矿井21对,年产原煤3500万吨左右;电力总装机规模200万千瓦,具备年产440万吨焦炭、联产40万吨甲醇和46万吨聚氯乙烯生产能力;位列2016中国企业500强第253位、煤炭企业100强第17位。

  近年来,面对严峻的煤炭市场形势,淮北矿业坚持“稳中精进、转型升级、聚焦双效、实干兴企”。工作总基调,坚定信心,科学应对,始终保持了健康平稳的发展态势。特别是2016年,我们综合施策、精准发力,完成商品煤产量2830万吨,实现营业收入513亿元、利润5.1亿元,同比减亏增盈23.5亿元,实现了“十三五”良好开局。

  二、企业安全管理和瓦斯治理工作情况

  (一)安全管理情况

  一是抓引领,牢固树立“零死亡”理念?!傲闼劳觥笔敲嚎蟀踩⒄沟谋厝磺魇?,旗帜鲜明地提出零死亡、零突水、零超限、零着火“四零”安全目标,以此来引领和倒逼安全管理。始终坚持“生命至高无上、安全永远第一、责任重于泰山”,要求各级管理人员务必把“零死亡”理念扎根灵魂深处、落实到具体行动中,坚决做到生产必须安全、不安全坚决不生产。2016年,我们对冲击地压灾害严重的海孜矿(大井)实施去产能关闭退出;对工作面出水量40立方米/小时的桃园矿采取全矿停产治水的果断措施。

  同时,坚持思想认识到位、工作谋划到位,每年初制定下发三个安全文件,其中,安全1号文是全年安全纲领性文件,突出考核、问责和处罚;与之相配套的2号文、3号文分别为“一通三防”、地测防治水工作意见,突出重大灾害防控,以此真正把安全工作抓牢、抓细、抓到位。

  二是抓统领,持续深入推进体系建设。2009年以来,我们全面总结煤矿安全生产管理经验,形成了符合淮北矿业实际的“54321”安全生产体系,作为安全生产的总纲和抓手,持之以恒、一抓多年。该体系由支撑体系、保障体系、防控体系、操作体系和目标体系等5个子体系共15项要素构成。其中:支撑体系由安全理论、安全文化、安全培训、安全责任、安全制度5项要素构成;保障体系由安全技术、安全投入、安全质量、安全监督4项要素构成;操作体系由规范操作、规范管理2项要素构成;目标体系由1项要素构成,即实现安全生产。5个子体系15项要素各有侧重、各有特点,互为条件、互相促进。我们坚持以“学、考、推、查、评”为手段,针对15项要素,分别制定推进路径,明确机关部门和基层单位的责任;同时,强化基层单位党委书记在体系建设中动员引领、牵头抓总、工作推进、监督保障的职责,与行政主要领导互为补充、同向发力。制定体系建设考核标准,采用日常动态检查和季度定期检查相结合的方式,对各单位整体安全工作进行考核评价,考核结果与干部职工收入挂钩,对季度排名靠后单位的党政主要领导进行约谈;对年度排名靠后单位实行评先评优“一票否决”。

  三是抓重点,牢牢掯住重大灾害防控。公司所辖21对矿井中,有12对突出矿井、8对高瓦斯矿并;有9对容易自然发火矿井、10对自然发火矿井;所有生产矿井煤尘均有爆炸危险性;半数以上矿井受四含水、灰岩水等威胁。始终铭记历史教训,时刻保持如履薄冰、如临深渊的心态,任何时候都把重大灾害防控当作头等大事来抓。坚持规划引领治灾,统筹资源、设计、灾害治理和采场接替,编制《淮北矿业“十三五”煤炭生产及灾害治理规划》,明确了各矿灾害治理的理念、目标、原则、技术路线、工程实践、技术创新和管理保障。制定规划实施的年度计划,严控工程节点,科学评判效果,切实做到工程上去、灾害下来,坚决做到先治灾达标后掘采。明确矿长为重大灾害治理的第一责任人,要求矿长亲自抓、负总责;对治灾未达标而组织采掘活动的,严肃追究矿长责任。

  四是抓基础,切实加强安全生产保障能力。坚持“安全、简朴、规范”原则,加强安全质量标准化创建,对质量不达标的实行挂牌督办。狠抓干部规范管理、职工规范操作“两个规范”,大力推行领导干部带指标反“三违”,其中公司机关业务部门带指标反处级干部违章指挥;设置安全管理20条红线,对触及红线的一律解除劳动合同。牢固树立“培训不到位就是重大隐患”的理念,坚持对生产一线职工实行“一日一题、一周一案、一月一考”,对管技人员实行季度考试,持续提高全员安全意识和能力。强化岁末年初、“两节”、“两会”等特殊时期安全管理,自去年12月1日起,我们在全矿区开展了“百日安全会战”,取得了显著成效,全公司实现了零重伤、零死亡,轻伤事故同比减少50%以上。

  五是抓关键,大力培育严细实精工作作风。干部作风是安全工作的“牛鼻子”,抓安全必须从干部作风抓起,从干部作风严起。制定并严格落实安全生产作风10条刚性规定,全面提升安全工作执行力。持续开展领导干部下井带班、双休日值守“双随机”督查,对违反规定的一律给予通报批评或组织处理。注重前瞻分析和掌握各单位领导班子,特别是矿长、总工程师的精神状态、工作状态,对不在状态的及时调整。实行事故“双追查”,既严格追查事故原因,也严格追查事故背后的干部作风问题。严格落实安全生产责任制,实行“党政同责、一岗双责、协管有责”,矿井党群、经营副职、副总师协助同级安全生产副职、副总师抓安全生产,发生事故同时追究分管领导、协管领导的责任。严肃安全事故问责,对发生事故的单位和责任人,严格按照安全1号文进行责任追究。

  (二)瓦斯治理情况

  一是坚定瓦斯零超限思想认识。煤矿开采的理论和实践都已经充分证明,瓦斯零超限是完全可以做到的。只有实现零超限,才能杜绝瓦斯事故。对此,我们始终将“一通三防”作为淮北矿业安全生产的“定海神针”,将瓦斯防治摆在“高于一切、重于一切、先于一切”的位置,要求各级领导干部尤其是矿长,牢固树立“瓦斯是第一灾害,超限就会爆炸”的理念,前瞻统筹抓好瓦斯治理工作。特别是当生产接替与瓦斯治理发生矛盾时,生产接替必须为瓦斯治理让路,可以牺牲产量、牺牲效益,严禁盲目组织生产;强化非突出煤层向突出煤层转化、无突出危险区向突出危险区转化的防突预警管理,做到“测准参数、及时带帽、区域治理”。

  二是大力推进瓦斯抽采“四化”。即:最大化、精细化、规范化、信息化。我们认为,这是瓦斯治理的根本措施。明确要求各矿抽采钻孔必须做到“钻到位、孔封严、水放通”,抽采管路必须做到“平、直、顺”、不漏气,高低浓度瓦斯必须分源抽采,预抽区域必须分单元自动计量;采掘工作面投产前,煤层瓦斯含量必须降至5立方米/吨以下,采煤工作面采空区瓦斯浓度必须降至1%以下。煤层瓦斯含量大于5立方米/吨的非突出危险区采煤工作面,以及距离突出危险区边界小于20米(沿层面)的非突出危险区采掘工作面,必须执行预抽强化治理措施。对回采工作面邻近煤层瓦斯采取地面瓦斯抽采井或穿层钻孔进行全覆盖立体抽采,否则严禁投产。精细现场管理,规范抽采系统联管、钻孔封孔、抽采计量等,所有抽采软管均采用管卡联接.积极推进瓦斯抽采信息化,所有区域治理钻孔均采用工业电视验收,所有预抽瓦斯区域均实现瓦斯抽采参数在线监测。实行瓦斯抽采和利用奖励政策,地面抽采系统每抽采1立方米瓦斯奖励工资0.1元,每利用1立方米瓦斯再奖励工资0.2元。

  三是突出抓好区城治理。严格执行两级“四位一体”综合防突措施,有条件开采?;げ愕钠钅?、朱仙庄等8对矿井优先开采?;げ?。对不具备?;げ憧傻耐怀鑫O涨?,采取区域底(顶)板岩巷穿层钻孔或顺层钻孔预抽煤层瓦斯的区域防突措施。突出危险区采掘工作面严格执行“设计、施工、验收、评价”的防突管理程序。采掘工作面区域瓦斯治理效果评价必须由矿长审定,报集团公司审批;突出危险区石门揭煤和采煤工作面投产必须经集团公司验收,否则严禁采掘作业。芦岭矿在Ⅲ1采区10煤不具备开采条件的情况下,开采软岩作为8.9煤层的?;げ?,采取井上下立体瓦斯综合抽采措施,解决了特厚煤层高含量卸压瓦斯抽采难题。Ⅲ11软岩?;げ阕鄄晒ぷ髅孀?015年7月底回采,至2016年11月底回采结束,实现安全回采,未发生瓦斯超限事故,且回风流瓦斯浓度在0.1%以下;第二个软岩?;げ恽?3工作面自今年2月底开始回采,已安全回采180米。

  四是强化管理措施落实。全面落实齐抓共管责任制,切实做到通防管好抽采与通风、机电保证供电、采掘管住顶帮、地质探准层位、安全监管到位,坚决杜绝各自为战现象。加强技术管理与现场管理,严格落实地质探查、防突措施以及突出危险性预测(效果检验)“三个超前距”,对超采、超掘的,给予跟班干部撒职处理,并追究分管矿长和总工程师责任。严格风险预控、超前管控,所有掘进工作面开工前,必须对巷道掘进期间的瓦斯、水、火等隐患、通风系统合理性进行排查评价,经公司业务部门审核后方可开工。推进高效工作平台制度化,坚持“一通三防”月度专题会议、安全评估制度,充分利用经验交流现场会、典型方案设计集中会审、矿区专家会诊等有效形式,提升“一通三防”管理水平。

  五是严肃瓦斯超限问责。集团公司明确规定,凡发生瓦斯超限事故的矿井,矿长要在集团公司月度工作会议上作检查,并给予负有责任的分管副职行政降职处理,取消矿井季度安全生产体系建设评先资格;因管理不到位造成矿井主扇无计划停风超过10分钟的,给予负有责任的分管副职行政降职处理;因供电线路清障不彻底造成矿井停(掉)电事故的,给予负有责任的分管副职行政撤职处分。今年,集团公司又制定了《遏制瓦斯超限事故十条规定》,对发生瓦斯超限事故的,除按上述规定处理外,责令矿井停产整顿三天,并挂“老虎牌”。

  三、经营管理和内部市场化建设情况

  (一)经营管理情况

  一是强推集约高效。对生产矿井实施“一矿一策”分类管控,一类矿井“做加法”,配强配精人力资源和装备,确保多盈利;二类矿井“做减法”,制定实施减亏治亏方案,确保少亏损;三类矿井充分放权,自主经营,力促转型发展。在外部市场拉动和内部管控推动下,2016年煤炭板块比2015年减亏16.3亿元。大力推进“四化三减”。(机械化、自动化、信息化、智能化,减系统、减采区、减人员)坚定不移走安全好、效率高的发展道路。目前,综采、煤巷综掘、岩巷综掘机械化程度分别达到98%、100%、66%,比2014年分别提高1.5、1.7、15.5个百分点;综采月单产、煤巷月单进、岩巷月单进分别达到8.5万吨、203米、114米,比2014年分别提高1万吨、20米、15米。

  二是狠抓非煤创效。对非煤子公司实施以资本回报为导向的利润考核机制,全面推行市场化经营和考核,以效益决定工资收入,促其内强管理、外拓市场,提高盈利能力、强推非煤单位对标管理,精选行业一流企业开展对标,如华塑股份对标陕西北元化工集团,临涣焦化对标中煤旭阳焦化公司,找准补齐短板,全面提升管理水平。2016年,化工、电力、现代物流、现代服务、金融等非煤板块累计实现利润13.4亿元,同比增盈7.2亿元。

  三是着力降本增效。坚持两眼向内、深挖内潜,全方位加强成本管控,两年共出台46条刚性举措,着力打好降本增效组合拳,2016年原煤成本317.9元/吨,比2014年下降78.1元/吨。从严从紧经营管控,严控各类支出,2016年物资采购费用17亿元,比2014年节约近23亿元;物流费用12亿元,比2014年节约近5亿元;办公、会议、招待、差旅“四项费用”比2014年下降49.2%。严格工程管控,两年累计核减工程投资近5亿元。制定并实施盘活存量工作方案,全面盘活资金、地产、房产、物资、设备、股权和矿产资源,两年累计盘活存量20亿元以上。

  四是实施转岗提效。制定并实施“七个一批”,即:内部退养一批、矿区调剂一批、转型安置一批、外出托管一批、劳务输出一批、自主创业一批、托底安置一批,2016年转岗分流13489人;煤矿用工总量比2014年减少19800余人;精减科级机构235个、管技人员853人。尤其是通过对外托管“输”、异地安置“送”、挖潜岗位“转”,妥善安置2016年3对去产能矿井7019名职工,实现了职工转岗不下岗、转业不失业。2012年以来,全公司减少用工5万多人,煤矿全员劳动生产率由553吨/人提高到790吨/人。

  五是改革创新聚效。按照“减、放、改、管”的思路,蹄疾步稳推进改革创新。实行公司机关大部门制,机关部门由26个减至15个,科室由152个减至84个。大力推进简政放权,下放机关管理权限64项,并对华塑股份、临涣焦化、雷鸣科化等13家单位实行负面清单管理。推进控、参股公司产权改革,目前90%以上的非煤子公司实现股权多元化。加强顶层设计,把集团产业划分为煤炭采选、电力、化工、现代物流、现代服务、金融等六大板块,实行板块化运作、专业化管理?;平桃的J酱葱?,实施“产选销运配”一体化,推进低热值煤及煤泥产品网上销售,努力实现经济效益最大化。

  (二)内部市场化建设情况

  近年来,我们把内部市场化作为经营管控的长效机制,持之以恒、强力推进,目前已经实现二级生产经营单位内部市场化全覆盖,以市场化运作结果为主导的工资分配机制基本确立。

  一是构建市场化运作模式。实行五级市场管理,集团为一级市场主体,集团各职能部室是一级市场主体的组成部分,与上级管理部门、外部单位及所属经营单位的往来结算形成一级市??;基层各单位为二级市场主体,所辖各职能科室是二级市场主体的组成部分,与集团公司、外部单位及下属科区的往来结算形成二级市??;科区为三级市场主体,与上级管理单位及所辖班组的往来结算形成三级市??;班组为四级市场主体,与上级科区及下属岗位的往来结算形成四级市??;岗位为五级市场主体,与上级班组及其他岗位的往来结算形成五级市场,构建了具有淮北矿业特色的市场化运作模式。

  二是夯实市场化建设基础。坚持全面预算、分级实施、分类测算、操作简便的原则,建立和完善价格体系;劳务价格坚持按岗位、职能分类测算,细化到班组、岗位或个人;材料、电费、修理费等价格层层分解到科区、班组或岗位。规范市场化运作规则,牢牢把握“收入-支出=工资”这一核心要求,实行市场化收入与实际在岗人数脱钩,有效划小核算单元,引导各类优质资源向高效率、高效益的市场单元集中,充分体现“贡献决定收入”导向。提升信息化支撑效能,建立规范的内部市场信息化系统和内部市场结算体系,二、三、四级结算全部纳入精益管理系统进行,实现“二级市场日清月结、三级市场日清日结、四级市场班清班结”。

  三是建立市场化保障体系。强化组织保障,集团成立内部市场化建设领导小组,统筹推进内部市场化建设工作;搭建内部市场化定期交流平台,每季度召开一次调度会或现场会,固化和推广成熟做法。建立常态化考核机制,集团对各单位内部市场化建设情况实行一季度一考核,季度通报、年度总评,对考核前三名的单位,分别增加市场化工资60万元、50万元、40万元;对年度考核排名靠后的单位通报批评,责令单位向集团作书面检查。加大市场化工资分配检查力度,凡发现单位市场化工资比重达不到发放工资总额90%以上的,一律约谈单位主要领导。

  

  

 
   
   
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